當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->品牌攻略-->詳細內容 企業(yè)（品牌）戰(zhàn)略的3種典型模式 作者：謝準備 日期：2011-5-23 字體：[大] [中] [小]

    筆者在為企業(yè)做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，發(fā)現很多企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃有一個共同點和一個共同的問題。
     這個共同點是：當企業(yè)順利地經過了創(chuàng)業(yè)階段——快速發(fā)展階段——穩(wěn)定發(fā)展階段，企業(yè)家在某一領域和地域已經獲得相當高的聲望和社會地位，同時積累了大量的資本時，不甘安于現狀的企業(yè)家開始更多考慮企業(yè)多元化發(fā)展，希望讓自己的資本、品牌、資源等發(fā)揮更大效益，創(chuàng)造更多價值。
     在這個時候，企業(yè)家們會面臨一個共同的問題：企業(yè)究竟應該往哪個方向擴
張才是正確的選擇，原有的品牌價值如何才能最大化？
     在中國曾經出現的三種企業(yè)多元化擴張戰(zhàn)略
     第一種是“肥水不流外人田”型：比如，一家生產食品的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展壯大后，發(fā)現食品包裝和宣傳物料費用很高，于是開辦了印刷廠；每年廣告投入達到數百萬甚至上千萬時，干脆就開了自己的廣告公司；在企業(yè)廠房擴建過程中又發(fā)現建材市場利潤可觀，于是就注冊了建材公司；做了建材又發(fā)現房地產行情見漲，于是又投資了房地產公司。這種企業(yè)在上世紀90年代普遍存在，即使現在在某些地方性大型企業(yè)的介紹中也能看到諸如“企業(yè)實力雄厚，經營范圍廣泛，涉及食品加工、機械制造、房地產、生物醫(yī)藥等”的語言。這種多元化戰(zhàn)略中主輔業(yè)之間經營模式分散、專業(yè)化程度低、產業(yè)協(xié)調性差、資金周轉率低。個別企業(yè)能夠在區(qū)域范圍內借助產業(yè)資源和政府資源優(yōu)勢，成為地方性知名企業(yè)；更多的企業(yè)是在市場競爭環(huán)境中輔業(yè)逐漸經營不善關停并轉，主業(yè)受牽連失去強勢競爭力甚至破產倒閉。
     第二種是“品牌利益最大化”型：這種企業(yè)的主力產品成功塑造出知名品牌，市場占有率和消費者美譽度迅速提升，企業(yè)發(fā)展進入良性循環(huán)狀態(tài)，并成為行業(yè)內的領軍企業(yè)。因為消費者對品牌的認可和接納，企業(yè)就開始利用品牌的強勢影響力開發(fā)更多產品，初入市階段發(fā)現，代理商對新產品的代理熱情很高，消費者憑著對品牌的信任也很容易接納新產品。于是企業(yè)家們好象找到了企業(yè)規(guī)模無限擴展的靈丹妙藥，恨不得把自己的品牌貼在自己企業(yè)經營范圍內的所有產品�！捌放评�益最大化”思路本身并沒有什么錯誤，但是品牌戰(zhàn)略選擇的失誤會導致品牌勢力消解，比如中國空調行業(yè)的領軍品牌之一的春蘭空調，后來盲目地開發(fā)了春蘭摩托和春蘭汽車，結果春蘭空調的專業(yè)地位逐漸喪失，春蘭摩托和春蘭汽車也走入了困境而消失。同樣是當年的空調領軍品牌的海爾，在多元化戰(zhàn)略選擇上把自己定位為白色家電品牌就獲得了成功。
     第三種是“資本運作”型：采用這種多元化類型的企業(yè)家其實已經脫離了企業(yè)家的實質，而成為了資本家。企業(yè)家在自己的資本積累到足夠多時，不愿意再進行第二次實體經濟的創(chuàng)業(yè)，或者對新型行業(yè)的經營管理自認不擅長，但又不想就此退休。因此，投資新興企業(yè)或行業(yè)，獲得資本增值成為其最好的選擇。這種多元化領域的投資成敗主要取決于資本持有者自身或其投資團隊的投資眼光。
     以上三種多元經營戰(zhàn)略中，企業(yè)多元戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點更多地是基于企業(yè)規(guī)模擴展和資本增值的角度。但筆者認為，思路決定出路，境界決定眼界。企業(yè)家之所以稱為企業(yè)家，而不是商人或生意人，關鍵在于：商人和生意人關注眼前什么能賺錢，企業(yè)家關注于未來怎么能賺更多有意義的錢。
     目前，中國從政府和企業(yè)層面都有一種共識就是：中國要從制造大國向品牌大國發(fā)展。勞動力低成本優(yōu)勢逐漸弱化的情況下，品牌競爭力將是中國未來成為世界經濟強國的重要支撐。筆者認為品牌戰(zhàn)略不僅是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，而且品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的直接體現。所以，在探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不可能繞過品牌發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇時，其實也是選擇了自己的品牌戰(zhàn)略方向。
     筆者在對國內外眾多企業(yè)和品牌分析后，針對我國目前的市場經濟發(fā)展趨勢和企業(yè)經營思路的變化，重新總結了：
     適合中國企業(yè)和品牌戰(zhàn)略發(fā)展的3種典型模式
     一：專業(yè)聚焦式
     專業(yè)聚焦式就是企業(yè)在某一專業(yè)領域或產品品類領域內專業(yè)經營的單一化經營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。當我們提及這個企業(yè)或品牌時，我們總能夠同某一個專業(yè)范疇或產品品類劃上等號。例如可口可樂=碳酸飲料，沃爾瑪=連鎖零售店，戴爾=個人電腦，微軟=軟件，耐克=時尚體育用品，豐田=汽車，萬科=房地產，格力=空調，福耀集團=玻璃。
     這種戰(zhàn)略的特點是企業(yè)經營專業(yè)化程度、渠道縱深程度、消費者心智認知聚焦程度都很高，在行業(yè)內具有明顯的技術領先和品牌差異化優(yōu)勢，容易形成競爭壁壘，企業(yè)如果能保持一貫的品牌核心價值，就能在市場競爭中能夠保持別人難以復制的核心競爭力。這種戰(zhàn)略模式的關鍵是企業(yè)在經營過程中要始終保持一貫的專業(yè)精神，在品牌形象認知上要能夠和不同時代的消費者價值觀保持一致。
     例如可口可樂，在上世紀80年代之前，可口可樂一直是世界上最成功的碳酸飲料，一直宣稱自己就是美國文化的象征，是經典的美國飲料。這種戰(zhàn)略觀念和品牌形象也一直受到全世界愛好可樂的消費者的推崇。其主要競爭對手之一百事可樂一直在可口可樂的陰影下艱難生存，甚至數次希望可口可樂收購自己，但膨脹的可口可樂寧愿滅了百事可樂卻不愿意收購。但在70年代后，受嬉皮士文化影響，美國社會文化從傳統(tǒng)保守的家庭文化逐漸轉化為伴隨性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和個性化標榜意識日趨強烈。百事可樂順勢推廣自己“年青人的可樂”形象，立刻獲得年輕人的共鳴，而可口可樂仍固守經典美國文化的代表的形象。在80年代，百事可樂甚至有超越可口可樂的趨勢。幸好可口可樂認識到自己的品牌危機，在經歷改變口味風波后，緊跟時尚潮流開始打造自己的時尚動感的品牌形象，得到了年青消費者的認可，從而捍衛(wèi)了自己的可樂領袖地位。
     在我國，因為從小農經濟向市場經濟過度的過程比較短暫，整個社會對企業(yè)經營的觀念都帶有深深的“家大業(yè)大”的小農意識。因此，一旦在某一領域或產品獲得成功后，總希望在更多領域涉足，講究企業(yè)規(guī)模和涉及眾多行業(yè)產業(yè)，這樣才能給人以成功企業(yè)家的印象。因此中國的企業(yè)更多地強調多元化，而很少有一直秉持專業(yè)聚焦式戰(zhàn)略的企業(yè)。尤其是過去30年間，由于中國經濟有一個物質貧乏向物質豐富過度的一個過程，這個過程中包括消費品行業(yè)、房地產行業(yè)等都有很多賺錢的機會，這種誘惑更讓企業(yè)家們難以在單一領域寂寞堅守。萬科能從一個包羅萬象的商業(yè)企業(yè)轉型為專業(yè)房地產企業(yè)，從中可以看出王石超前的專業(yè)聚焦式的戰(zhàn)略眼光。包括格力空調能成為世界最大的空調企業(yè)、福耀集團成為世界知名的專業(yè)玻璃供應商，這都于企業(yè)家選擇專業(yè)聚焦式的經營戰(zhàn)略密不可分。
     二：品牌家族式
     品牌家族式就是企業(yè)經營范圍不局限于某一領域和行業(yè)，各產業(yè)和產品之間沒有必然的聯系，所有產品形成一個品牌家族。
     當我們提及這個企業(yè)或品牌時，我們印象中能夠意識到這是一個涉獵廣泛的大型規(guī)�；�企業(yè)，但我們很難下定義這是一個做什么的企業(yè)。也就是說我們無法把這個企業(yè)或品牌同某一個領域或產品劃上等號。例如通用電氣經營飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、金融服務、醫(yī)療造影、電視節(jié)目和塑料；富士通經營個人電腦、芯片、軟件；松下經營家電、數碼視聽電子、辦公產品和航空；三井物產經營涉及采礦、造船、銀行、保險、鋼鐵、玻璃、電氣設備、飛機、石油和房地產；日立經營重電到信息系統(tǒng)、家電·AV器械、零部件以至合成材料；光明食品集團經營乳業(yè)、大米、豬肉、蔬菜、鮮花、生態(tài)森林、休閑食品、商業(yè)流通和物流配送、零售渠道、電子商務、房地產業(yè)、出租汽車和物流業(yè)等；新希望集團有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業(yè)集群；中糧集團橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。
     品牌家族式戰(zhàn)略是對這種戰(zhàn)略模式的形象化表述，不等于說企業(yè)是家族企業(yè)。這種戰(zhàn)略模式的特點是象一個愛好廣泛的小能人，一旦在某個領域獲得成功就開始涉獵另一個感興趣的行業(yè)，但前提是企業(yè)已經有了比較雄厚的資本積累或有良好的融資渠道。側重于企業(yè)集團式經營，下屬企業(yè)或產品品牌都相對獨立，同企業(yè)主品牌的相關性或依賴性較弱。但企業(yè)品牌的廣泛影響力能夠為子品牌提供背書信任感。
     選擇品牌家族式戰(zhàn)略模式的企業(yè)更多地傾向于資本運作層面，能夠象通用電氣一樣在所涉及領域都能夠做到行業(yè)數一數二的并不多見。中糧集團是近年來在品牌家族式戰(zhàn)略模式選擇中較為成功和影響廣泛的企業(yè)，正是這種戰(zhàn)略模式的選擇幫助中糧晉級為世界500強之一。但這種戰(zhàn)略模式有一個最大的缺點是：作為經營性企業(yè)，企業(yè)家很難在所有涉及領域都有專業(yè)研究或經營管理的成熟經驗，很難準確地把握所涉及行業(yè)的發(fā)展趨勢和經營模式，會造成非專業(yè)領導專業(yè)的外行管理。另外，不同行業(yè)之間的協(xié)同作用較低，企業(yè)經營的管理成本難以有效降低，企業(yè)的整體利潤率較低，會形成賺口碑不賺效益的尷尬局面。
     三：行業(yè)聚集式
     行業(yè)聚集式就是企業(yè)經營范圍專注于某一特定領域或特定行業(yè)或特定產業(yè)鏈，在經營范圍內即追求專業(yè)化也追求多元化。
     這種戰(zhàn)略模式的專注性介于專業(yè)聚焦式和品牌家族式之間。當我們提及此類企業(yè)或品牌時，我們印象中能夠把這個企業(yè)或品牌同某一領域或行業(yè)劃上等號，我們能定義這是個做什么事業(yè)的企業(yè)，但是我們卻不能把它同某一產品或服務劃上等號。例如寶潔=日化≠洗發(fā)水；陶氏化學=化學工業(yè)≠油漆；索尼=電子≠電視機；聯合利華=消費品≠冰淇淋；雀巢=食品≠奶粉；蘋果=時尚電子產品≠電腦；招商銀行=銀行≠信用卡；中國移動=移動通訊≠手機套餐；蒙牛=乳業(yè)≠牛奶。
     行業(yè)聚集式戰(zhàn)略的最大特點是真正實現了品牌效益最大化，即保持了企業(yè)和品牌的專業(yè)化特點，同時又能在專業(yè)領域內無限擴展多元業(yè)務。業(yè)務品牌能夠借助主品牌的影響力快速切入市場并獲得關注，同時主品牌又在業(yè)務品牌輸出的同時擴大了自己的專業(yè)影響力，兩者相輔相成，互相促進。寶潔在日化領域的品牌優(yōu)勢能夠幫助其產品在進入渠道時增加談判砝碼，降低渠道費用；陶氏化學在B2B業(yè)務來往中能通過企業(yè)品牌的權威性和信任度快速獲得客戶對產品的品質認同；對于時尚電腦和手機來說，蘋果品牌就是一種身份認同。
     在我國，其實很多知名企業(yè)或大型消費品企業(yè)都采用了這種戰(zhàn)略模式，但是如前所述，我國前30年來有很多產業(yè)機會，致使很多企業(yè)至今在主業(yè)上采用了行業(yè)聚集戰(zhàn)略，但在集團業(yè)務中仍帶有品牌家族式的印跡。比如海爾電器、云南白藥、貴州茅臺等，海爾電器已經成為全球知名的白色家電企業(yè)品牌、云南白藥也是中藥企業(yè)領導品牌、貴州茅臺具有白酒國酒無可替代的地位。但海爾同時在黑色家電、房地產、醫(yī)藥、金融服務領域涉足；云南白藥也有房地產和金融投資業(yè)務；貴州茅臺則涉足了啤酒和葡萄酒領域。只不過這些企業(yè)的輔業(yè)領域要么競爭優(yōu)勢不明顯，要么就是社會認知程度遠低于主業(yè)。因為房地產業(yè)在過去的十多年時間里幾乎等于撿錢的行業(yè)，只要有地皮就能賺錢，所以很多資金充裕而且具有政府資源的企業(yè)涉足房地產那就是有錢不掙白不掙。除此之外，象海爾做黑色家電，茅臺做啤酒和葡萄酒，這種專業(yè)領域看似相近但品類認知謬之千里的戰(zhàn)略選擇，筆者認為都屬于不務正業(yè)的錯誤選擇。這種弱化行業(yè)專業(yè)特征的品牌多元化的結果只能削弱品牌的專業(yè)性，并不能夠給企業(yè)帶來更可觀的經濟效益。
     以上三種企業(yè)和品牌戰(zhàn)略模式總結的關注點在于企業(yè)和品牌專業(yè)化程度、聚焦深度與廣度，更適合于成熟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向探討。希望能對企業(yè)和品牌戰(zhàn)略研究的同仁、正在為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困惑的企業(yè)家給予啟發(fā)。
    


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